“1998、1999這兩年很難，銷售局面打不開。”童志成很為難，“整個美國商業網絡已經形成，根本沒法進去。”這件事已經困擾了他很久。“鋼琴源自于西方，只有在那里獲得成功才是對鋼琴質量的真正證明。”但他清楚，“過硬的質量是打入海外市場必要條件，但不是充分條件。”

　　1992年，51歲的童志成出任廣州珠江鋼琴工業公司（Rearl River，后更名為珠江鋼琴集團，以下簡稱“珠江鋼琴”）總經理，他提出“以質量求生存、促發展”的發展戰略。珠江鋼琴引進了新設備、聘請了國外專家，還與日本雅馬哈公司成立了合資企業，公司進入快速增長期。到1998年，珠江鋼琴的產量、銷售收入、利潤、出口創匯等各項經濟技術指標，分別比1992年增長了187%、439%、465%和90%。那時，珠江鋼琴成為中國最大、世界第二的鋼琴生產企業，也是中國樂器制造行業的領導者。

　　制造問題解決了，童志成開始思考怎樣打入海外市場。最初，他希望把價格相對低廉的產品出口到美國——這里是全球最大的鋼琴市場。結果，“中國制造”概念并不適用于鋼琴這種商品。這番嘗試后，童志成轉變思路，決定借用美國人才、采用美國的交易方式，拉近與美國經銷商的距離，以本土化的姿態進入美國市場。很快，“Rearl River”鋼琴出現在美國1100多家鋼琴零售店，遍布美國52個州。在美國市場成功突圍的經驗，激發童志成致力于將珠江鋼琴打造為一家全球運營公司，而不再是一家出口制造型企業。在1999年，公司收購了歐洲十大鋼琴品牌之一——德國“里特米勒”（Ritmuller），借助其國際一流的技術、人才和品牌等資源，珠江鋼琴進入了歐洲市場。

　　現在，珠江鋼琴是全球最大鋼琴制造商。依靠全球資源整合策略打造的“珠江”、“里特米勒”、“愷撒堡”三大核心品牌，產品覆蓋了不同消費層次的目標市場。公司銷售網絡輻射100多個國家和地區，全球市場占有率超過15%。

　　本案例分析了珠江鋼琴集團從出口制造型企業向全球運營型公司的轉型戰略。我們重點考察了公司如何利用低成本制造和中國市場優勢，整合全球資源，步步為營，從而成為一家富有全球市場競爭力和運營拓展能力的企業。

　　世界鋼琴市場

　　鋼琴誕生于17世紀末的歐洲，是源自西洋古典音樂中的一種鍵盤樂器，被眾多音樂家尊稱為“樂器之王”。鋼琴通常由鍵盤、擊弦機、琴槌、制音器、琴弦和踏板等部件組成，體積較大、內部結構復雜。

　　到18世紀末時，鋼琴已經成為歐美國家最主要的家庭鍵盤樂器。歐洲和美國的鋼琴制造歷史比較悠久，擁有領先的鋼琴制造技術，多采用手工的方式小批量生產甚至純手工打造，主要提供高端或頂級鋼琴產品，誕生了許多例如蓓森朵芙（Bosendorfer）、博蘭斯勒（Blüthner）、施坦威（Steinway & Sons）等國際品牌。

　　到20世紀上半葉，美國曾是世界主要鋼琴生產國，最高年產量達到10萬架，這得益于其國內消費市場的快速增長。二戰后，日本鋼琴制造業迅速崛起，到20世紀70年代，年產量達到30萬架。雅馬哈公司（YAMAHA）是最具代表性的日本鋼琴制造商，最高年產量曾達到33萬架。雅馬哈鋼琴的特點在于：在材料和工藝方面進行創新，采用自動化設備生產，能夠大規模制造各種類型鋼琴產品，且售價相對低廉。韓國廠商很快復制了日本廠商的生產模式，并以更低廉的價格向全球市場推出優質鋼琴產品。

　　由于受到經濟波動和國內市場飽和影響，日、韓鋼琴制造業在20世紀90年代走入衰退，日本廠商年產量降到10萬架以下。歐美、日韓等鋼琴制造商開始向中國轉移制造業務，自身或專注于技術服務，或專注于品牌與渠道。到2002年，中國鋼琴制造業年產量達到29萬架，約占全球總產量40%（共計75萬架）。目前，全球仍有20多個國家生產鋼琴，如中國、日本、德國、美國、意大利、奧地利、英國、俄羅斯、捷克、韓國、印尼等。

　　一直以來，歐美市場消費能力較強，消費者鑒賞能力也較高，是鋼琴產品的主要消費市場。在新興市場中，中國、印度、巴西和俄羅斯等國家居民購買力水平提高較快，對文化生活品需求的增加，使“金磚四國”成為增強潛能巨大的鋼琴產品消費市場。

　　以全球應對全球

　　珠江鋼琴的前身是成立于1956年的廣州鋼琴廠。在1983年，公司采用“以進養出”方法，率先在廣州工業系統內以分期支付租賃費方式，引進國外先進專業設備和工藝配套設備，產能與工效得到了大幅提升。到1987年，珠江鋼琴產銷量躍居中國首位，市場占有率達到30%。

　　在1985年年初，珠江鋼琴取得了自營進出口權，作為中國唯一廠商亮相美國“國際樂器展銷會”（NAMM Show）。9平方米展臺幾乎無人問津，偶爾有人坐下來彈奏一下，也是一聲不響地離開了。這次參展刺痛了公司管理者，童志成說，“這使我們清楚地知道了自己與國外的差距，知道自己該怎樣做。”

　　公司管理層認知到，如果鋼琴的質量不行，很難得到國際客戶認可。但在改進制造技術能力方面，卻不打算采用“自主創新”的方式。他們認為，鋼琴在歐洲發展已有400多年歷史，如果靠自己的努力，短時間內很難與其競爭。

　　歐美技術

　　從1987年開始，珠江鋼琴開始聘請外籍顧問，以提高公司技術人員與工人對鋼琴制造工藝和技術的認知度。這些顧問都是歐美頂級設計大師，他們在中國的花銷每人每天超過了2萬元。“我們是勒緊褲帶干。” 童志成回憶說。

　　查理斯•科雷（Charles Corey）曾是美國烏利茲鋼琴廠廠長。在1987年，他成為珠江鋼琴第一位引進的技術顧問，他有“鋼琴質量控制專家”之稱。科雷每年從美國到珠江鋼琴公司2次，工作重點是深入生產現場，和技術、工藝、質檢等部門了解情況，發現問題并提出改進意見。在托雷的幫助下，珠江鋼琴較好地解決了鋼琴的音準不夠穩定（跑音）、音板（共鳴板）和琴鍵受溫差及干濕度影響易爆裂和變形、擊弦機（琴膽）靈敏度不高等問題，使“珠江”牌鋼琴的聲學品質、彈奏性能等有了明顯提高，整體質量接近國際同檔鋼琴水平。

　　珠江鋼琴還聘請了德國人洛塔爾•托馬（Lothar Thomma）擔任技術顧問，他是世界著名的鋼琴制造大師。在托馬指導下，珠江鋼琴設計生產了UP108T、UP118T、UP130T等多個型號產品，成為公司開拓和占領國外市場的核心產品。在2007年，托馬帶領研發的高檔專業鋼琴品牌“珠江•愷撒堡”2個系列9款鋼琴，邁入了國際中高檔鋼琴的行列。

　　為了能夠制造出適應美國市場的鋼琴，珠江鋼琴聘請了美國著名鋼琴制造工藝專家大衛•坎貝爾（David Campbell）先生，他有50多年鋼琴設計經驗，曾任施坦威（紐約）鋼琴公司的技術主管。根據美國東部地區氣候特點，坎貝爾和珠江鋼琴技術人員一起改善了鍵架變形的問題，為珠江鋼琴進軍美國市場提供了可靠的保障。坎貝爾還指導改進了臥式鋼琴的裝配工藝，大大降低了工人的勞動強度，提高了生產效率以及加工精度。

　　日本制造

　　在1992年，珠江鋼琴年產量達到2.4萬架，但產品質量并不穩定。童志成出任公司總經理，他決定采用自動化生產模式以獲得穩定品質。他還認為，質量改善還不足以使珠江鋼琴能夠得到歐美消費者認可，因為鋼琴歷來就是歐洲樂器。要在競爭者取勝，中國廠商制造的鋼琴就需要有一個明確的市場定位。自動化生產模式讓日本鋼琴制造商能夠以價格優勢占領中低端消費市場，并能夠向市場及時提供更多質優產品。

　　在1992－2002年間，珠江鋼琴先后投資5億多元，購置了2000多臺專用設備，進行了5期大規模技術改造，完善了新的音板、背架和總裝配生產線，成為擁有年產鋼琴10萬架生產能力的現代化企業。在先進自動化生產設備時，童志成強調需要有先進的運作和管理水平，這方面要虛心向日本企業學習。

　　在1995年，日本雅馬哈公司經過兩年的市場考察，主動聯系珠江鋼琴希望建立合資公司。童志成認為這是一個利用學習日本企業管理方式的好機會。在1995年，廣州雅馬哈珠江鋼琴有限責任公司成立，生產“雅馬哈•珠江”品牌鋼琴。期間，雅馬哈公司鋼琴設計專家野崎欣還幫助珠江鋼琴提升了臥式鋼琴的制造水平。

　　整合全球資源

　　到1998年，珠江鋼琴的產量、銷售收入、利潤、出口創匯等各項經濟技術指標，分別比1992年增長了187%、439%、465%和90%。那時，珠江鋼琴成為中國最大、世界第二的鋼琴生產企業，也是中國樂器制造行業的領導者。這種成就不足以實現童志成的事業目標，他一直堅定地認為，鋼琴源自于西方，只有在那里獲得成功才是對鋼琴質量的真正證明。

　　珠江鋼琴選擇全球最大鋼琴消費市場美國市場作為海外銷售的突破口，這里競爭同樣激烈。美國消費者很難將珠江鋼琴與日韓廠商的產品比肩看待，用自己的銷售人員和國內銷售方法，珠江鋼琴市場拓展步履維艱。這番嘗試后，童志成轉變了思路，整合全球資源，使珠江鋼琴從一家出口制造型企業轉變為全球運營公司。

　　美國人才

　　在美國市場的策略轉變是：借用美國人才、采用美國的交易方式，拉近與美國經銷商的距離，以本土化的姿態進入美國市場。還有，憑借